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Jan, 2017
Agilité et méthodes agiles
Si les méthodes agiles, nées à la fin des années 80 sont toujours utilisées pour le développement logiciel, le concept d’agilité au sein des entreprises introduit aujourd’hui une approche plus large que l’informatique et plus ambitieuse que la gestion de projet, porteur d’une philosophie, d’un état d’esprit et applicable à tous les niveaux des organisations.
Les méthodes agiles
Les méthodes agiles sont avant tout des méthodes de gestion de projets, basées sur une approche itérative et incrémentale, par opposition aux approches séquentielles, prédictives et planifiées communément utilisées, comme le cycle en V.
Ne nous méprenons pas. La gestion de projet par le cycle en V est particulièrement adaptée quand on sait où l’on va, quand les marges de manœuvre et les aléas sont faibles, comme pour les processus de production, ou dans des domaines très normés comme l’aéronautique par exemple.
En contrepartie, les méthodes prédictives brident la créativité et la prise d’initiative individuelle, ce qui convenait moins aux informaticiens.
Les méthodes agiles, de leur coté, ont principalement pour objectifs de raccourcir les délais et gérer les incertitudes, avec une démarche de petits pas, pragmatique et quasi-expérimentale. De ce fait, le résultat final se construit au fur et à mesure et la notion même de « gestion de projet » est remise en question au profit de « gestion de produit ».
Ces approches projet ont fait leurs preuves et tout le monde (au moins dans le monde de l’informatique) a au moins entendu parler d’une méthode Agile : Scrum (la plus utilisée, née en 1993), eXtreme Programming, RAD, Chrystal Clear, … Elles sont éprouvées, l’outillage associé est maintenant disponible sur le marché y compris dans le secteur Open Source. Les formations, certifications, conférences, livres, blogs se sont multipliés, n’en parlons plus.
Vers un modèle entrepreneurial
Il est un fait que les méthodes agiles ont ouvert une brèche, considérant que spécifier et planifier dans les détails l’intégralité d’un projet/produit avant de le développer (approche prédictive), est complexe, parfois risqué et dans certain cas contre productif.
Elles préfèrent une approche empirique, introduisant des validations régulières, permettant de changer de cap rapidement (tout au moins de le corriger), dans l’objectif de s’adapter à des contraintes mal identifiées ou fluctuantes, celles du client par exemple.
Cette souplesse ainsi offerte est donc un véritable atout pour l’innovation d’un côté et la responsabilisation des salariés de l’autre.
Mais cela n’est pas sans contraintes. L’agilité nécessite des équipes à taille humaine, possédant des compétences fortes dans leur domaine, travaillant avec un niveau de confiance important avec l’ensemble des parties prenantes (client, équipe, partenaires et hiérarchie).
L’agilité implique également de pouvoir redimensionner l’équipe (en quantité et en qualité) avec réactivité. Au-delà de la méthode avec laquelle le projet est géré, l’entreprise et son management doivent donc favoriser entrepreneuriat interne avec la souplesse d’une start-up.
Dans cette optique, l’entreprise pyramidale doit se transformer en une multitude de sous-ensembles plus autonomes et plus responsables, ce qui remet en cause le modèle industriel du XX siècle et que Peter Druker préconisait sous la forme d’une « société de l’entrepreneuriat dans laquelle l’innovation et l’esprit d’entreprise sont normaux, réguliers et continus ».
Pour quels bénéfices ?
En remettant le produit/service et l’équipe qui le traite au cœur du projet, en proposant un nouveau modèle d’entreprise, l’agilité a de nombreuses ambitions.
- En premier lieu, l’agilité est un vecteur de motivation pour les salariés. Elle porte une vision plus humaine de l’entreprise, en réponse à un besoin d’épanouissement personnel qui ne cesse de grandir sous l’influence des nouvelles générations.
Depuis 2010, on parle beaucoup des risques psychosociaux en entreprise, des notions de bonheur au travail et « d’entreprise libérée ».
Dans ce contexte, l’état d’esprit agile apporte des réponses à la responsabilisation des salariés, au relationnel, à l’affirmation de soi, pour finalement redonner du sens au travail.
- En second lieu, on peut attendre de salariés qui se sentent plus concernés et plus à l’aise dans leur poste, que cela rejaillisse sur la performance de leur travail. L’agilité aspire ainsi à augmenter, dans le même temps, la productivité du travail, la qualité des produits/services conçus pour un délai et un coût maîtrisés.
- Enfin, l’agilité ainsi déclinée devient le vecteur de l’amélioration de la satisfaction client.
Une philosophie pour méthode
En élargissant son champ d’application à l’entreprise, l’agilité a fait évoluer ses méthodes vers une philosophie de management.
Dans un rapport sur l’agilité en entreprise paru en octobre 2015, le CIGREF concluait en disant : « L’agilité dans l’entreprise s’appuie sur des méthodes, une organisation, mais également et principalement sur des valeurs, une culture, et les femmes et les hommes qui composent cette entreprise ».
Pour réussir sa transformation vers l’agilité, l’entreprise doit s’engager dans un processus réfléchi, personnalisé, coordonné, en coopération avec son personnel. Ce sera sa principale méthode.