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Jan, 2017
Agility as a leverage
L’agilité est un mot à la mode et que l’on mange volontiers à toutes les sauces, et pourquoi pas?
Que l’on parle de lean, de smart, de start-up ou d’open quelque chose, les principes fondateurs sont toujours les mêmes : adaptation, innovation, optimisation, voir opportunisme.
Et sans doute en son temps, Darwin aurait pu parler de l’agilité des espèces (peut-être l’a-t-il fait) comme moteur de l’évolution.
Si l’on veut définir l’agilité, dans le cas des êtres humains et de l’entreprise, on parlera d’un comportement basé sur un empirisme pragmatique (le fameux bon sens paysan), d’une conscience holistique et d’un peu de courage, permettant au pire de ne pas disparaître et au mieux d’être plus performant (à chacun de définir ses objectifs de performance).
Dans un monde où les entreprises comme leurs salariés sont soumis à des environnements toujours plus complexes, à des changements toujours plus rapides, où les business model se réinventent par rupture, l’agilité c’est finalement ce qui fera la différence.
Quand Uber réinvente le service de transport individuel en ville, il y a les taxis qui font grève et ceux qui essayent d’améliorer leur service (comme l’ont fait ceux de New York). Je ne dis pas qu’il ne faut pas un peu résister pour sauver le court terme, mais sur le plus long terme, seuls ceux qui auront inventé leur adaptation pourront résister à une lame de fond qu’aucun syndicat ni aucun gouvernement n’arrêteront.
« Quand tu sens arriver la tempête, ne te construis pas un abri mais un moulin à vent »
Laissons de côté les méthodes, même s’il en faut toujours un peu, car l’agilité c’est avant tout un état d’esprit puis une stratégie qui doit permettre aux individus et aux entreprises d’être plus souple, plus habiles, plus réactif et ainsi leur permettre d’innover, d’interagir et de s’adapter.
L’agilité d’aujourd’hui s’oppose au taylorisme d’hier.
Son objectif est de décentraliser et libérer la gouvernance en repositionnant l’humain au centre de l’organisation et la prise de décision au bon niveau, offrant ainsi à chaque membre d’une équipe l’opportunité d’apporter sa pleine valeur ajoutée : on parle d’entreprise libérée.
L’agilité comme bras de levier
En responsabilisant les individus, en mettant en avant l’intelligence collective, en étant l’outil d’une amélioration continue orienté vers la qualité (qualité du travail et qualité de vie au travail), en innovant, l’agilité est alors un efficace bras de levier pour la pérennité des entreprises et l’épanouissement de ses salariés.
Parce que chacun se sent concerné et écouté, parce qu’il existe une confiance réciproque, parce que les enjeux sont partagés, parce que ceux qui rencontrent des difficultés peuvent en parler librement et proposer des solutions, l’agilité a l’ambition de transformer les contraintes en valeur et la pénibilité en satisfaction.
En France, l’entreprise FAVI, une usine de fonderie (on est loin des start-up) a bouleversé son management, il y a déjà 10 ans, en organisant de petites unités autogérées, au sein desquels les employés travaillent sans contrôle et en autonomie. Résultat, les ouvriers sont plus heureux et l’entreprise, qui a évité une délocalisation, est prospère (elle est leader européen sur son marché).
Au Brésil, dans les années 80, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés) qui fabrique des équipements pour l’industrie, les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre. La contrepartie de cette liberté est de respecter son engagement et d’en rendre compte, non pas à sa hiérarchie mais à toute l’entreprise. Aujourd’hui encore, l’entreprise est prospère, reconnue pour l’ingéniosité de ces produits et le turn-over du personnel est d’environ 1%.
Aux Etats-Unis, chez 3M, les salariés qui le souhaitent peuvent consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix, en dehors du cadre hiérarchique. Cette démarche a permis de donner naissance à des produits tels que le post-it, inventé par 2 chimistes salariés en 1974. 40 ans plus tard, le post-it est toujours un produit phare pour 3M, et cette pratique a inspiré bien d’autres entreprises telles que Google par exemple.
« Les pessimistes voient dans chaque opportunité une difficulté, les optimistes voient dans chaque difficulté une opportunité », W. Churchill
En temps de crise, et il ne faut pas se cacher que nos économies et notre pays traversent quelques turbulences, les entreprises agiles, les salariés agiles auront une longueur d’avance.
Mais l’agilité ne se décrète pas, elle se construit, et comme pour toute décision stratégique, il faut s’interroger, être attentif aux occasions qui peuvent changer la donne et anticiper.
C’est là que commence l’agilité.